Análisis estratégico: el Entorno, segunda parte

Seguiremos en donde nos habíamos quedado en el último post y explicaremos un modelo muy interesante, el modelo de las cinco fuerzas del señor Michael Porter.

Modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter

Tomar conciencia de las cinco fuerzas puede ayudar a una empresa a comprender la estructura del sector en el cual compite y elaborar una posición que sea más rentable y menos vulnerable a ataques.

Michael Porter propone un análisis de cinco fuerzas que modelan estrategia. Las cinco fuerzas definen la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector ya sea automotriz, el mercado internacional de obras de arte o el sector de salud de Argentina. Por muy distintos que puedan parecer los sectores entre sí, los impulsores subyacentes de las utilidades son los mismos: Los competidores, los potenciales competidores (o entrantes), los productos o servicios sustitutos, los clientes y los proveedores, estos factores constituyen las llamadas fuerzas de Porter y modelan la estrategia.

Figura 10.1. Modelo de las cinco fuerzas de Porter

La competitividad y rentabilidad determinan la estructura de un sector, en primera instancia la empresa debe ser rentable y luego pensar en lograr mayor competitividad. La comprensión de las fuerzas competitivas y sus causas subyacentes, revela los orígenes de la rentabilidad actual de un sector y brinda un marco para anticiparse a la competencia e influir en ella en el largo plazo. De las cinco fuerzas puede que haya alguna mas relevante que otra, esto sirve entre otras cosas para determinar la rentabilidad de un sector y se transforma en los elementos más importantes para definir la estrategia.

La estructura del sector es el resultado de un conjunto de características económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva.

Las cinco fuerzas se explican con mas detalle en los siguientes apartados.

Nuevos Entrantes

Toda industria atractiva que tiene buenos rendimientos atraerá nuevas empresas. se debe considerar que:

• Introducen nuevas capacidades 
• Desean adquirir participación en el mercado (presión en los precios, costos, tasa de inversión para competir) 
• Ponen límites a la rentabilidad potencial de un sector 

Se deben considerar dos cosas para analizar en un sector:

Barreras de entrada: son las que obstaculizan o incentivan la entrada al sector. Puede ser altas o bajas. Pueden ser una ventaja si se pretende entrar en el sector o una desventaja si ya estás en el sector, ya que podrías tener mas competidores. Lo ”bueno” es que si querés entrar en un sector y detectas que las barreras de entrada son altas para vos también son altas para el resto. Entre las barreras de entrada se debe considerar:

• Políticas gubernamentales 
• Economía de escala por oferta 
• Beneficio de escala por demanda 
• Costos para los clientes para cambiar de proveedor, entre otras 

Hay que tener en cuenta también que internet para bien o para mal incrementa el número de potenciales competidores, ya que no importa el tamaño de los actores.

El gran desafío es superar las barreras de entrada sin anular la rentabilidad de tu empresa.

Represalias esperadas: Influyen en la decisión de entrar o no en un sector. Es la manera en que los actores, como se otras empresas, ya establecidas perciben a los nuevos entrantes. Ya que los actores establecidos pueden responder enérgicamente, esto quiere decir que van a estar decididos a defender su posición en el mercado y tienen muchos recursos lo que también les permite reducir sus precios.

Proveedores

Todas las empresas dependen de una gama de proveedores. Los proveedores más poderosos pueden influirnos y tienen poder de negociación en nuestra empresa si:

• No dependen del sector al que pertenecemos para sus ingresos, este es el caso si abastece a muchos sectores
• Tenemos mucho costo asociado a cambiar a otro proveedor 
• Ofrecen productos diferenciados 
• No existen sustitutos inmediatos de lo que ofrecen 
• Amenazan con entrar al sector, o sea, si nuestro sector es más rentable que el de ellos

Clientes

Los clientes tienen poder de negociación para bajar los precios. Un grupo de clientes cuenta con un nivel de negociación si:

• Hay pocos clientes y nos compran en grandes volúmenes, ya que pueden exigir descuentos 
• El producto del sector esta estandarizado o sin diferenciación, ya que pueden conseguir sustitutos fácilmente 
• Se asumen pocos costos para cambiar de proveedor 
• Si los compradores amenazan con integrarse a nuestro sector, por ejemplo, si mi empresa fabrica envases tu comprador hace bebidas, estos pueden amenazar con hacer su propio envase si no llegan a un acuerdo con vos

Productos Sustitutos

Estos productos cumplen la misma función, o una función similar, de lo que ofreces de forma distintiva. Por ejemplo, una página web de viajes amenaza a las agencias de viajes. Inclusive un sustituto puede pertenecer al mismo sector, por ejemplo, un regalo para el día del padre puede ser una corbata o un celular. Su influencia en nuestro productos o servicios es que amenazan la rentabilidad de nuestra empresa y posiblemente el potencial crecimiento. Estos constituyen una amenaza si:

• Ofrecen un trade-off de precio y desempeño respecto del producto o sector. Ejemplo: Blockbusters fue opacado por Netflix 
• El costo por cambiar al producto o servicio sustituto es bajo

Las estrategias deberían poner especial atención a los cambios en los sectores que perdían transformarlos en atractivos o sustitutos donde antes no lo eran.

Rivalidad en la Industria (Competidores)

Son nuestros competidores actuales, con los que existe una rivalidad en este preciso momento. Ellos limitan la rentabilidad del sector al cual pertenecimos. La rivalidad existe cuando:

• El crecimiento del sector es lento, ya que impulsa muchas luchas por ganar mercado.
• Las barreras de salida son altas ya que no podés salir del sector por no poder vender tus activos y las empresas se mantienen en el mercado, aunque este ya no sea rentable. 
• Los competidores aspiran a ser líderes. Ejemplo: competidores que sean propiedad estatal.

Se puede dar una competencia de precios si:

• Los productos o servicios del rival son casi iguales y supone poco costo cambiar de proveedor
• Los costos fijos son altos y costos marginales bajos
• El producto es perecible. Ejemplo: El tomate es perecible porque se pudre, una PC es perecible porque se tornan obsoletas en poco tiempo, la información es perecible si se difunde velozmente o se hace obsoleta rápido ya que pierde su valor.

A demás se debe considerar que si hay competencias de precios la pérdida de una empresa es la ganancia de otra, lo que disminuye la rentabilidad, y se cae en una competencia de suma cero.

Si se segmenta el mercado de clientes y mi empresa decide reducir los precios para un sector y el rival para otro sector, se genera una competencia de suma positiva, lo que puede dar paso a una rentabilidad más alta. La competencia de suma positiva se suele dar en aquellos sectores que atienden una variedad de grupos de consumidores.

Comprendiendo la rivalidad se puede cambiar la naturaleza de la competencia hacia una dirección más positiva, por medio de estrategias.

Factores del sector que pueden influir en las cinco fuerzas

Existen factores que influyen en las cinco fuerzas y por lo tanto a la estrategia de la empresa, estos son:

• Tasa de crecimiento de un sector. Si el crecimiento es alto las barreras de entrada son altas, por lo que el poder de los proveedores es aún mayor y los sustitutos se vuelven más atractivos.
• Tecnología e innovación. Por ejemplo, Internet es más rentable, pero atrae más competencia.
• Gobierno. No llega a ser una fuerza porque su intervención no es inherentemente buena ni mala. La mayor forma de entender como influye en la competencia es analizar cómo las políticas gubernamentales afectan a las cinco fuerzas.
• Productos o servicios complementarios. Aclaremos que no son lo mismo que sustitutos, los sustitutos es algo igual o semejante al producto o servicio que ofrecemos, los complementarios son los que se usan en conjunto con mi producto o servicio. Estos pueden afectar la demanda del producto que ofrecemos. Por dar un ejemplo muy burdo, un mate es complementario de un termo, si no se fabrican más mates es probable que si fabricamos termos afecte muchísimo a la demanda.

Considerando las cinco fuerzas de Porter es posible realizar un análisis más profundo del sector y plantear las estrategias adecuadas para lograr que nuestra empresa sea más rentable y consiga mayor competitividad en el mercado.

Referencias

• Porter, E. M. (Enero 2008). Las cinco fuerzas competitivas que le dan forma a la estrategia. Harvard Business Review América Latina. pp 1-15