Análisis estratégico: Análisis interno

Siguiendo con el análisis estratégico vamos a introducir dos herramientas más para el análisis interno. Estas son la perspectiva basada en recursos y la cadena de valor.

Perspectiva basada en recursos

La perspectiva basada en los recursos, es una destacada corriente de pensamiento iniciada por Edith Penrose en 1959, que considera que la ventaja competitiva ha de surgir del interior de una organización, de la combinación de sus recursos y capacidades. El profesor Jay Barney desarrolla un modelo donde, para que estos recursos (tangibles, intangibles y humanos) se puedan convertir en una ventaja sostenible, se requiere que cumplan cuatro requisitos: que sea valiosos, raros, difíciles de imitar y sustituir. Hamel y Prahalad, dentro de esta misma corriente del <<resource based viewer>> (RBV), consideran que lo importante es destacar cuáles son las competencias esenciales y ver cómo pueden ser desarrolladas o adquiridas por la organización, para lograr una ventaja competitiva sostenible.
Figura 12.1. Análisis VRIO

Cadena de valor

La cadena de valor de Porter permite analizar la empresa como una sucesión de actividades, cada una de las cuales añade valor al servicio o al producto que se ofrece, permitiendo identificar cuáles son las competencias esenciales y las actividades básicas para crear la ventaja competitiva de la empresa.

El valor es lo que la gente está dispuesta a pagar por lo que se le ofrece, en otras palabras, el precio. El valor se mide por los ingresos totales, reflejo del precio que se cobra por el producto y de las unidades que logra vender. Una empresa es rentable si su valor rebasa los costos de crear su producto. El excedente de los precios (el valor) sobre los costos se llama margen (que es mi ganancia).

La cadena de valor parte del concepto de que la empresa debe crear valor en los productos y servicios que ofrece a sus clientes. Consiste en la fragmentación de las actividades de la empresa en un con­junto de tareas diferenciadas, denominadas actividades de agregación de valor. Estas actividades pueden dividirse en dos grandes grupos:
Tabla 12.1. Actividades básicas y de apoyo de la cadena de valor

Cada actividad con valor, sea primaria o de apoyo, contiene tres ingredientes esenciales: las entradas adquiridas. los recursos humanos y la tecnología. También, cada actividad usa y crea información. Por ejemplo, los especialistas en información de la unidad de servicios de información combinan bases de datos comerciales compradas, equipo de cómputo arrendado y programas escritos a la medida para producir información de apoyo a decisiones para los ejecutivos de la empresa.
Figura 12.2. Cadena de valor

Referencias

  • Porter, E. M. (Septiembre 1991). Ventaja Competitiva: creación y sostenimiento de un desempeño superior, Buenos Aires, Argentina: Editorial Continental S.A. 
  • Planellas, M. (Ed.). (2015), Las Decisiones Estratégicas, Barcelona, España: Conecta
  • Experto (8 de julio de 2001). ¿Qué es la cadena de valor? [Entrada en blog]. Gestiopolis. Recuperado de: https://www.gestiopolis.com/que-es-la-cadena-de-valor/
  • Administrator (26 de noviembre de 2016). VRIO: From Firm Resources to Competitive Adventage [Entrada en blog]. Business to you. Recuperado de: http://www.business-to-you.com/vrio-from-firm-resources-to-competitive-advantage/

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