Implementación de la estrategia, segunda parte

Siguiendo el tema de la entrada anterior, y para cerrar los contenidos de la implementación de la estrategia, ahora vamos a presentar el modelo de los ocho aceleradores de cambio de Kotter.

John P. Kotter propuso ocho aceleradores de cambio que marcan la ruta para convertir una empresa en una estructura ágil y dinámica que permita aprovechar las oportunidades del mercado.

Aprovechar las oportunidades que se presentan y adaptarse a los cambios cada vez más rápidos del mercado son aspectos que todas las empresas tienen que tener presentes en todas sus acciones, decisiones estratégicas y objetivos. Además, permiten una mayor implicación de la alta dirección como impulsadora activa y mejora la estructura interna de la empresa volviéndola más dinámica en un ciclo que una vez se pone en marcha nunca deja de funcionar.

Los ocho aceleradores de cambio para aprovechar las oportunidades de un mundo de cambios

Estos ocho aceleradores o pasos se centran en torno a una situación que puede suponer una mejora para la empresa, tanto presente como futura. Puede tratarse tanto de un riesgo como de una oportunidad ya que una buena gestión de la primera permitirá que se convierta en la segunda, llegando en ocasiones a situar a la empresa por delante de sus competidores.

De esta forma, vamos a ver a continuación los ocho pasos a seguir para agilizar la estructura de la empresa en torno a una oportunidad:

Utilizar la sensación de urgencia. Crear y expandir una sensación de urgencia clara y fuerte entre el mayor número posible de personal y en torno a un suceso o estrategia que se va a suceder en un futuro cercano, es esencial para que todo el engranaje se ponga en funcionamiento.

Establecer una coalición como faro. A raíz de la sensación de urgencia se debe crear un grupo de personas o coalición que sientan esta urgencia, comprendan la empresa y que, por ello, van a ayudar a enfrentar los retos estratégicos que se presentarán para aprovechar la oportunidad. Una vez se ha establecido la coalición que servirá como faro y orientación en futuras etapas, hay que potenciar la unidad para que trabajen juntas en la misma dirección y establecer una buena relación con el comité ejecutivo.

Definir el objetivo e iniciativas estratégicas. La coalición debe comenzar marcando el objetivo o la visión que desea alcanzar y planificar las iniciativas estratégicas necesarias para lograrlo. Esta etapa permite definir el futuro a alcanzar para que todo el grupo vaya en la misma dirección, a la vez que marca una planificación general que estructura la labor a realizar e identifica los recursos, tanto materiales como humanos, necesarios para llevarlo a cabo, etc.

Reclutar voluntarios. Si la visión anterior ha sido bien definida este paso será sencillo ya que, de forma casi espontánea, otras personas de la empresa se identificarán con la imagen presentada y querrán formar parte de ella como voluntarios activos. En muchas ocasiones, impresiona la gran cantidad de voluntarios que están esperando su oportunidad para ser parte de las decisiones estratégicas, aportar sus opiniones, comprenderlas y llevarlas a la práctica.

Eliminar barreras. Una vez que el anterior paso se ha puesto en marcha es normal que surjan barreras que dificulten y limiten la velocidad y eficacia del cambio o cambios a llevar a cabo para aprovechar la oportunidad que se desea conseguir. Para ello contar con información no sesgada, objetiva y a tiempo real es primordial para identificar estas barreras, estudiarlas, evaluarlas, eliminarlas o al menos minimizarlas.

Celebrar triunfos a corto plazo. En esta etapa, es necesario que todas las personas, coalición y voluntarios, trabajen de forma constante para que los éxitos y triunfos se sucedan a corto plazo de forma constante. Estos logros tienen que estar orientados hacia el objetivo estratégico marcado y pueden ser tanto pequeños pasos como grandes avances.

Impedir que se detenga la aceleración. Este paso está relacionado con lo anteriormente mencionado, y es que los grandes logros tienen que estar apoyados por oportunidades secundarias que impidan que el movimiento impulsado deje de producirse y establezca un flujo constante y dinámico.

Integrar el cambio. Es necesario que, en la última etapa, todo este proceso llevado a cabo y que tanto ha costado poner en marcha, se incluya en los procesos, procedimientos y hábitos de la empresa para que se convierta en una actividad más a realizar y no suponga un esfuerzo aislado.

Para finalizar podemos decir que cuando estos ocho aceleradores funcionan eficazmente se convierten en un motor que permite aprovechar las oportunidades y aportan agilidad y velocidad para gestionar y aprovechar los cambios del mercado. Y entre mayor sean las oportunidades logradas y los riesgos esquivados o transformados, mayor será la agilidad alcanzada, modificando eficazmente la estructura de la empresa en un sistema dual, mejorando la integración de la coalición y voluntarios con la jerarquía, acelerando las acciones, permitiendo tomar decisiones cada vez más acertadas gracias a la fluidez de la información clave y, finalmente, alcanzar y superar a los competidores.

Referencias

• Rojo, A. (29 de marzo de 2017). Los ocho aceleradores de John P. Kotter [Entrada en blog]. SBQ consultores. Recuperado de: https://www.sbqconsultores.es/los-ocho-aceleradores-john-p-kotter/ 
• Guerrero, M. (s.f.). Los 8 aceleradores de Kotter [Entrada en blog]. Mario López Guerrero. Recuperado de: https://www.mariolopezguerrero.com/pensamiento-estrat%C3%A9gico/los-8-aceleradores-de-kotter/