Estructura organizacional, primera parte

Si bien el proceso administrativo es esencial en cualquier organización, existen otros procesos que hacen a la actividad diaria de la organización, englobados y coordinados por las funciones administrativas.

El diseño de la organización

El objetivo de la función Organización es definir el modo de funcionamiento del sistema organizacional para lograr una acción colectiva efectiva.

Diseñar la organización consiste en definir la Arquitectura Organizativa es decir, las formas que toman las estructuras de las organizaciones. Esta actividad de diseñar las estructuras organizativas se realiza cada vez que es necesario diseñar un modelo específico y único para cada organización. Para lo cual existen arquetipos que se han desarrollado desde Taylor hasta el presente.

Cada organización, cada estrategia, cada entorno y cada tecnología sugieren una forma o modelo diferente.

Bloques básicos para el diseño de la estructura

1. Elementos clave que definen la estructura de una organización

Tabla 24.1. Elementos que definen la estructura de una organización

1.1. Especialización de trabajo

Se utiliza el término especialización del trabajo o división del trabajo para describir el grado en el cual están divididas las tareas en trabajos separados en la organización.

La esencia de la especialización del trabajo es que en lugar de que un individuo realice todo el trabajo, éste se divide en varios pasos, y cada elemento termina uno de los pasos por separado. En esencia, los trabajadores se especializan en hacer de una actividad en lugar de toda ella.

1.2. Departamentalización

Una vez que se han dividido los puestos a través de la especialización del trabajo, se necesita agruparlos para poder coordinar las tareas. La base que se utiliza para agrupar los puestos se llama departamentalización. A continuación describimos las funciones o tareas que se departamentalizan y luego desarrollamos muy sintéticamente los tipos de departamentalización.

Funciones operativas

Las funciones operativas materializan la Administración.

Tabla 24.2. Funciones operativas

Tipos de Departamentalización

Departamentalización por números símples: Consiste agrupar un determinado número de personas, las que habrán de desempeñar los mismos deberes, y disponerlos bajo la supervisión de un administrador. Sólo resulta útil en el nivel más bajo de la estructura organizacional. Un ejemplo de este tipo de departamentalización es el de las cuadrillas de barrido y limpieza de una municipalidad.

Departamentalización por tiempo: Es la agrupación de actividades con base en el tiempo. Se aplican fundamentalmente en los niveles operativos y generalmente por razones tecnológicas, de servicio, de operatividad u otras, una jornada laboral normal no es suficiente. Aparecen así los turnos de trabajo. Por ejemplo: las guardias médicas en los hospitales.

Departamentalización por funciones: Es el criterio más ampliamente usado para organizar las actividades y se basa en agrupar de actividades de acuerdo a las funciones básicas de la organización. En este tipo de departamentalización se puede lograr la coordinación de las actividades mediante reglas y procedimientos, metas y presupuestos, la jerarquía organizacional, etcétera.

Figura 24.1. Ejemplo de departamentalización por funciones

Departamentalización geográfica: Este tipo de departamentalización es especialmente aplicable en empresas cuyas actividades se encuentran física o geográficamente separadas. En este caso, las actividades se agrupan y asignan a un administrador. Se usa generalmente en ventas y producción.

Figura 24.2. Ejemplo de departamentalización geográfica

Departamentalización por proceso o por equipo: Esta departamentalización es característica de las empresas industriales que agrupan las actividades alrededor de un proceso o equipo. Puede seguir el orden del proceso o del equipo. En este caso se aplica la especialización para reducir costos, lograr un mayor rendimiento de la inversión y una mejor coordinación.

Figura 24.3. Ejemplo de departamentalización por proceso o por equipo

Departamentalización por clientes: Este criterio se aplica en el área Comercialización. Tiene por objeto atender las necesidades de cada tipo de cliente.

Figura 24.4. Ejemplo de departamentalización por cliente

Departamentalización por producto o por servicio: Es característica de empresas que se dedican a la fabricación de varias líneas de productos. Si las actividades de una organización están relacionadas con servicios en lugar de productos, cada servicio estaría agrupado en forma autónoma. Facilita la coordinación de las actividades referidas a un producto o las referidas a un servicio. Permite establecer centros de utilidades y mejorar la utilización de la tecnología.

Figura 24.5. Ejemplo de departamentalización por producto o por servicio

Departamentalización por proyecto u organización matricial: Responde a una combinación de patrones funcionales y de proyectos en la misma estructura organizacional. Es característica de empresas constructoras, en la industria aeroespacial, en campañas publicitarias. Facilita la obtención de resultados, pero exige una clara definición de roles, objetivos y administradores de proyectos experimentados.

Figura 24.6. Ejemplo de departamentalización por proyecto u organización matricial

1.3. Cadena de mando

La cadena de mando es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta la última posición y define quien informa a quien. Contesta preguntas de los empleados como: “¿A quien acudo si tengo un problema?” y “ante quien soy responsable”.

No se puede analizar la cadena de mando sin incluir dos conceptos complementarios: la autoridad y la unidad de mando. Repasemos estos conceptos:

1. La autoridad se refiere al derecho inherente en una posición gerencial para dar órdenes y esperar que se cumplan. Existen varios típos:



Figura 24.7. Típos de autoridad

2. Principio de unidad de mando ayuda a preservar el concepto de una lineal continua de autoridad. Declara que una persona debe tener sólo un superior ante quien ser responsable directamente.

1.4. Tramo de control

¿Cuántos subordinados puede dirigir un gerente con eficiencia y eficacia?. Es importante esta pregunta acerca del tramo de control, porque determina, en gran medida, el número de niveles y gerentes que tiene una organización. Los gerentes reconocen que pueden manejar un tramo más grande si los empleados conocen perfectamente sus trabajos o si pueden acudir a sus compañeros cuando tienen dudas.

1.5. Centralización y descentralización

El término centralización se refiere al grado en que la toma de decisiones se concentra en un solo punto en la organización. Suele decirse que si la alta gerencia toma las decisiones clave de la organización con poca o ninguna contribución del personal de bajo nivel, entonces la organización está centralizada. En contraste, mientras más aportes proporciona el personal de bajo nivel o se dé realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones, hay más descentralización.

Existen dos extremos: organizaciones fuertemente centralizadas (escasa o ninguna delegación de decisiones) y organizaciones fuertemente descentralizadas (extensa y profunda delegación de autoridad). Por tanto, una organización caracterizada por la centralización tiene una estructura inherentemente diferente a aquella que es descentralizada. En ésta última, es posible tomar acciones con más rapidez para solucionar problemas, más personas contribuyen con información para la toma de decisiones y es menos probable que los empleados se sientan alejados de aquellos que toman las decisiones que afectan su vida laboral.

Durante el proceso de descentralización, a medida que se desciende en la estructura, el grado de discrecionalidad es cada vez menor, pasando de las decisiones estratégicas en los niveles superiores a las decisiones tácticas en los niveles inferiores.

En realidad, las estructuras organizativas tendrán una tendencia hacia uno u otro extremo, no existiendo organizaciones totalmente centralizadas o totalmente descentralizadas.

1.6. Formalización

La formalización se refiere al grado en que están estandarizados los puestos dentro de a organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante tiene una posibilidad mínima de ejercer discrecionalidad sobre lo que se debe hacerse, cuándo y como debe hacerse. Se espera que los empleados manejen siempre el mismo insumo exactamente en la misma forma, para tener como resultado una producción consistente y uniforme. En las organizaciones donde existe una gran formalización hay descripciones explícitas de puesto, muchas reglas organizaciones y procedimientos claramente definidos que abarca el proceso de trabajo.

Cuando la formalización es baja, el comportamiento en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen una gran libertad para ejercer su discrecionalidad en el trabajo.

Para no extender tanto este post, se dividirá el mismo en dos entradas. Esta última se subirá a continuación.  

Referencias

• Alvarez, H. F., (2003), Administración: un enfoque interdisciplinario y competitivo, Córdoba, Argentina: Eudecor