Estructura organizacional, segunda parte

Bloques básicos para el diseño de la estructura (continuación)

2. Diseños organizacionales más comunes

2.1. La estructura simple

Esta estructura se caracteriza por un bajo grado de Departamentalización, grandes tramos de control, autoridad centralizada en una sola persona y poca formalización. Se utiliza ampliamente en pequeños negocios en los cuales el gerente y el dueño son una misma persona. La fortaleza de la estructura simple yace en su sencillez. Es rápida, flexible, poco costosa de mantener y es clara la asignación de responsabilidades. Una debilidad importante es que es difícil mantenerla cuando la organización deja de ser pequeña. Conforme una organización crece, se vuelve cada vez más inadecuada, debido a que su poca formalización y alta centralización tienden a crear sobrecarga de información en la cima.

2.2. La burocracia

Es aquella estructura con tareas operativas altamente rutinarias logradas a través de la especialización, normas y reglamentos muy formalizados, tareas que se agrupan en departamentos funcionales, autoridad centralizada, tramos de control y toma de decisiones que sigue la cadena de mando.

La fortaleza principal de la burocracia yace en su habilidad de desempeñar actividades estandarizadas de una manera muy eficaz. La ubicación de especialidades parecidas en departamentos funcionales genera economías de escala, mínima duplicación de personal y equipo y empleados que tienen la oportunidad de hablar “el mismo lenguaje” entre sus compañeros. La saturación de normas y reglamentos sustituye la discrecionalidad gerencial. Las operaciones estandarizadas, unidas con una alta formalización, permiten la centralización de la toma de decisiones. Por tanto existe poca necesidad, de tomadores de decisiones innovadoras y experimentados por debajo del nivel de los altos ejecutivos. Una de las mayores debilidades de la burocracia es que las personas que trabajan en estas organizaciones tienen un interés obsesivo por las reglas. Cuando surgen casos que no se ajustan precisamente a las reglas, no hay espacio para una modificación. La burocracia es eficiente sólo cuando los empleados confrontan problemas ya enfrentados previamente y para los que se han establecido reglas para la toma programada de decisiones.

2.3. Estructura matricial o de matriz

Es el diseño que crea líneas duales de autoridad; combina la departamentalización funcional y la de producto.

La fortaleza de la departamentalización funcional yace en poner juntos especialistas de la misma rama, lo que reduce al mínimo el número necesario de ellos, mientras que permite agrupar y compartir los recursos especializados a través de los productos. Su mayor desventaja es la dificultad de coordinar las tareas de diversos especialistas funcionales para que así se terminen sus actividades a tiempo y dentro del presupuesto. Por otro lado, la departamentalización por productos, tiene exactamente las ventajas y desventajas opuestos. Facilita la coordinación entre los especialistas para alcanzar la terminación a tiempo y cumplir con los objetivos presupuestarios. Aún más, proporciona una clara responsabilidad para todas las actividades relacionadas con un producto, pero con la duplicación de actividades y costos. La matriz intenta aprovechar los puntos fuertes de cada uno, al mismo tiempo que evita sus puntos débiles.

La característica más obvia de la matriz es que rompe el concepto de la unidad de mando. Los empleados en la estructura matricial tienen dos jefes – sus gerentes funcionales de departamento y sus gerentes de producto. Por tanto, la estructura de matriz tiene una cadena doble de mando.

El punto fuerte de la estructura de matriz yace en su habilidad de facilitar la coordinación cuando la organización tiene múltiples actividades complejas e interdependientes. Las principales desventajas de la estructura de matriz radican en la confusión que crea, su propensión a fomentar luchas por el poder y la tensión que genera en los individuos.

3. Modelo organico y modelo mecánico

Son dos modelos extremos del diseño organizacional. El modelo mecánico es sinónimo de burocracia ya que tiene una gran departamentalización, mucha formalización, una red de información limitada (en su mayor parte comunicación descendente) y poca participación de los miembros de bajo nivel en la toma de decisiones. En el otro extremo está el modelo orgánico, que se caracteriza por tener una baja formalización, poseer una red amplia de información (que utiliza la comunicación lateral y ascendente así como descendente) e involucra una alta participación en la toma de decisiones.

Tabla 25.1. Modelo mecanicista y modelo orgánico

Figura 25.1. Modelo mecanicista

Figura 25.2. Modelo orgánico

Referencias

• Alvarez, H. F., (2003), Administración: un enfoque interdisciplinario y competitivo, Córdoba, Argentina: Eudecor